【コラム】教養としての人材開発(第3回)

【コラム】教養としての人材開発(第3回)

木本正之氏 部室HRplus 代表 

テルモ、メドトロニック、フィリップス、パーカー・ハネフィンなど日系・外資系双方のグローバル企業において人材・組織開発の責任者を歴任。キャリア40年、一貫して「事業成果を必ず出す人材・組織開発」を実践。『闘う覚悟と現場の”ザラザラ感”なくして成功はない』が信条。

     

 

1956年生 熊本市出身。東京在住。

性格: 熱願冷諦

趣味: ゴルフ、サッカー、飲酒

 

語録:

「キャリアと人生は共にリニアではない」

「世界で勝つにはWar for Talent!」

「チャンスはストックでない、フローだ」

 

キャリア概要:

1980年千葉大学卒(経済学専攻)

2004年ミシガン大学ビジネススクール、エグゼクティブコース終了

1980年に4月日系メーカー入社以来キャリア40年。

内容は以下の通り

・日系企業9年間: テルモ株式会社

人事組織6年、マーケティング3年(米国勤務)

・米系企業2社16年間: 日本ミリポアと日本メドトロニック(株)

人事組織14年、ビジネスマネジメント2年

・欧州企業9年間: (株)フィリップス・エレクトロニクス・ジャパン

人事組織9年

・米系企業8年間:パーカー・ハネフィン日本グループ取締役人事部長

 

セミナー、講演、講義実績:

・日経ビジネスセミナー

「挑戦・変革・創造を実践できる人材の開発〜グローバル企業の視点で考える

人事・人材開発のイノベーション〜」

・秋田国際教養大学(AIU)をはじめ大学での講義経験も多数

 

【コラム】教養としての人材開発(第3回)

第1回はこちらから

第2回はこちらから

 

タレント、人材というアジェンダについては、多種多様な人達によって実に多くの機会で議論されています。今回は、私の実体験に基づいた私自身の見方、捉え方をお伝えしたいと思います。

グローバルな環境で仕事をする上で、周りからタレントと認識される人は、別の言い方をすれば、“一目置かれている”人とも言えます。

働く場とステークホールダの国籍・人種を問わず、ダイバーシファイされた環境で、“一目置かれている”人は何にフォーカスしているのでしょうか? 外さない仕事の仕方とキャリア開発の重点は何と心得ているのでしょうか? 今回は以下の3点を取り上げます。

 

1.二つの視座

Macro ViewDeep Diveを行き来する。

マクロビューとは戦略性、戦略的な考え方を意味し、全体俯瞰的な仕事の仕方です。

ディープダイブは現場を重視し、仕事の最前列の実務をやることです。

仕事やプロジェクトの全体像、背景を見て探る。また、その仕事の終了後の・絵を想像する、仮説を立てる。

一方、徹底的に現場を重視し、情報は必ず自分で一次情報を取る、確認する。そして実務を徹頭徹尾やる(分かり易く言えば、例えばワードやエクセルで資料やプレゼンテーションを作り込むなど)。細部に拘るということです。 真実は細部に宿る

私は事業会社での人材開発の現場で、また公開セミナーや大学での講義において、“量的拡大は質的変化に転じる”という言葉を繰り返し使って来ました。どのような仕事でも、一定量をこなすことによって身につくことがあります。それをやっている時には自分で認識できないのですが、着実に力が付いています。例えば、給与・社会保険の実務をある一定量やることにより、パフォーマンスと報酬体系が連結するような人事制度設計の仕事に関われるようになる(もちろん、上司、上位職者にはそのようアドバイスし導くことが求められます)。

または、市場調査・レポートティングをある量を行った後に、プロダクト戦略やマーケティング戦略の仕事に移行できるようになる。

そのようなことです。ここで大切なことは長時間・長い期間ではなく、量をやるということです。

 

一目置かれている人材(タレント)は、この2つの視座を常に行ったり来たりを繰り返しながら進行しています。

理論と共に実体験を積み重ねながら結果、成果を生んでいます。

人材(タレント)の仕事の仕方です。

その繰り返しの過程で多くの人と交わり、ネットワークを充実させながら自身を成長させ、お互いに助け合いながら、人材市場でのマーケットバリューの階段を上がっていきます。

下記はそのような人材 (タレント) 達に私が共通に見て来たものです。

  • 強力なビジネスオリエンテーション
  • マーケット・インテリジェンス
  • コミュニケーション能力の高さ
  • マトリックス組織での業務遂行能力、そして、
  • リベラル・アーツレベルの高さです。

これらは、日本と欧米諸国との人材格差の要因とも言えます。

逆に言えば、これらの戦略的開発・推進・強化が日本人材力を一段階上に引き上げると考えています。人事制度や人事施策の設計や運用に於いても、このような要素をしっかりと組み込む必要があることは説明を要しないと思います。具体的に言えば、能力評価項目(コンピテンシー・モデル)に組み込む、または、IDP ( Individual Development Plan ) の推奨分野に設定するなどです。そして、徹底的に組織に浸透させ運用していくことが人事部の仕事です。

私自身は29歳から32歳までの期間、米国社会で暮らし勤務するまでは、このようなことには全く考えが及びませんでした。見えませんでした。

当時の社会環境、共に汗を流して仕事をした仲間達から少しずつ学び、教えられたのでした。そして、転職し帰国した以降、それは次第に確信となりました。

 

2.3次バランス

タレント、一目置かれる人材は次の3要素を高い位置でバランスさせる努力をしています。

① 専門性  ② コミュニケーション能力  ③ 感性

 

専門性とは、言うまでもなく自身のコア業務領域のことであり。例えば、営業、マーケティング、サプライチエーン、エンジニアリング、製造、品質、人事、法務、IT、ファイナンスなどです。専門性を一定のレベル以上に保っていることは、ビジネスパーソンとしての1丁目1番地であり、これ抜きには事は始まりません。

 

コミュニケーション能力は、伝える力、聴き取る力、共感する力であり、

相手を受け入れる、そして、物事を推進する力の源泉だと考えます。

一つの例が、Feedback is a Giftという考え方です。

フィードバックとは、同意、質問、違う意見、参考情報の共有、提案などを含みます。会議の場においては、お互いにフィードバックをし合うことで、

その会議の生産性を上げることや、チームとして気付かなかった・見落としていた領域、価値などの気づきに繋がります。ですから、会議中のお地蔵さん(だんまり)はルール違反であり、沈黙は同意またはHave No Ideaと見做されなくてはなりません。

私は会議やトレーニングでのディスカッションの時にはよく“この時間、この空間に一人ひとりが貢献する”ことを求め、その意義とそのやり方について話をして来ました。

 

コミュニケーション・トレーニングではフィードバックスキルのほか、積極的傾聴、コンフリクト・マネージメント(Conflict Management )などを含んで構成しますが、私はある事業会社時代に、フィードバックを会社の文化として定着させることは業績向上にも大きく貢献するとの信念から取り組みました。

 

さて、感性は今回ここで私が強調したいものです。

教養人間理解力という意味内容です。前述したリベラルアーツに深く関連しています。リベラルアーツは本コラムのタイトルにも使用しています“教養”という言葉に置き換えられることが多いようです。

私は実践的知性の基盤とか、広く人間社会を理解する知恵の素、そのように定義することにしています。そして、ビジネス社会においては、人材開発による企業の健全な競争力向上のための重要な要素の一つです。

 

リベラルアーツはご存知の通り、ヨーロッパの歴史(特にキリスト教とローマ帝国時代など)に起源があります。従って、日本においてリベラルアーツ教育が遅れていたのはある意味では仕方のないことですが、これから更に前向きにリベラルアーツ教育を国レベルで加速していく必要があると思います。また、リベラルアーツとサイエンスは次のように整理できます。

リベラルアーツは人間が作ったもの:歴史、文学、哲学、美術、音楽など。サイエンスは神が作ったもの:物理、生物、数学、工学、心理(学)など。

 

柔軟な思考力、他者や違いを受け入れる(Inclusive)姿勢や能力がグローバルなビジネス環境においてNon Japaneseの方々と仕事をする上には欠かせないものです。リベラルアーツを学ぶことは大いに力になると信じています。

一方、共に仕事をする外国人仲間達の多くも日本の文化、価値観などについて興味を持っています。私に限らず皆さんの中にも、単純だが返答に窮する質問を受けた経験があるのではないでしょうか。

 

3.修羅場の経験

前回までで、人材開発の軸はジョブ・アサインメントをからの経験であるとお伝えしました。実際に就いた職務・ポジションを通して、人は成長します。特に、修羅場を経験することは重要です。

“若い時の苦労は買ってでもしろ”という教えがあります。これはビジネスの世界、正真正銘の人材 ( Authentic Talent )になるために通過しなくてならない門です。

前述した、2つの視座3次バランスをエンジンにし、加えて、ガッツも必要です。

具体的には、本社機能での仕事の経験も必要かもしれませんが、むしろ海外勤務、関連会社での仕事、営業などコマーシャル系の職責などの経験が中長期的には力になります。

現実の世界には理不尽なこと、自分だけの力では解決できないこと、本社を含めたステークホールダーズからのプレッシャー。その環境下での仕事経験が突破力、胆力を養うことになり、人間を一回り大きくします。

そして、もがいている時には“今、力が付いている”などと認識できる余裕はないのです。ですから、経験は若いうちが良いのです。楽な環境は人を育てません。

もがいていると、必ず誰かが見ていてくれ、また手を差し伸べる仲間がいます。社内外に。それが誰か、なぜ彼・彼女達なのか。その答えのヒントは前述したことの中にあります。

人は人の輪の中でしか成長しません。人材(タレント)。

 

本コラムへのご意見・ご感想はこちらまで

info_ta@innovativegroove.com